La performance commerciale, tout le monde en parle.
Peu de gens savent vraiment ce que c’est.
Encore moins savent comment l’améliorer de manière durable.
Après 25 ans passés à structurer des organisations commerciales (Finalcad, Vialink, C-Radar, Augure et des dizaines d’autres), voici ce que j’ai compris :
La performance commerciale, ce n’est pas une question de motivation.
C’est une question de système.
Dans cet article, je vous explique comment nous structurons, mesurons et améliorons la performance commerciale chez nos clients B2B.
Pas de théorie. Que du terrain.
Qu’est-ce que la performance commerciale ? (La vraie définition)
Ce que ce n’est PAS
La performance commerciale, ce n’est pas :
- Faire +30% de CA vs l’année dernière
- Avoir des commerciaux « motivés »
- Multiplier les incentives et les challenges
- Copier ce que fait la concurrence
Tout ça, c’est du cosmétique.
Ce que c’est VRAIMENT
La performance commerciale, c’est la capacité d’une organisation à atteindre ses objectifs de vente de manière efficace, rentable et durable.
Ça veut dire quoi concrètement ?
Quatre choses :
1. Efficacité
Vous atteignez vos objectifs sans gaspiller de ressources.
Pas besoin de doubler votre équipe pour doubler votre CA.
2. Rentabilité
Vous générez de la marge, pas juste du volume.
Un deal à 100K€ avec 10% de marge n’est pas un bon deal.
3. Prévisibilité
Vous savez où vous allez.
Pas de montagne russe. Pas de « on verra bien ».
4. Durabilité
Vos clients restent. Vos commerciaux aussi.
Pas de churn à 40%. Pas de turnover à 35%.
Les 3 piliers de la performance commerciale (méthode Koncept)
Chez Koncept, on structure la performance commerciale autour de 3 piliers.
Si l’un des 3 est cassé, tout s’effondre.
Pilier 1 : La stratégie commerciale
Savoir où on va et comment on y va.
Ça paraît évident.
Pourtant, 70% des entreprises qu’on accompagne n’ont pas de stratégie commerciale claire.
Elles ont des objectifs (« faire 10M€ en 2026 »).
Mais pas de stratégie.
Ce qu’on entend par stratégie :
- Quels segments de marché cibler en priorité ?
- Quelle proposition de valeur différenciante ?
- Quelle approche de go-to-market (direct, indirect, mixte) ?
- Quels types de deals privilégier (taille, durée, rentabilité) ?
Exemple concret (client contech – SaaS B2B) :
Objectif 2025 : Passer de 5M€ à 8M€.
Stratégie initiale (floue) : « Vendre plus ».
Stratégie redéfinie avec Koncept :
- 60% de la croissance sur l’acquisition (New Logos > 50K€ ACV)
- 40% sur l’expansion base installée (Upsell > 20K€)
- Priorité secteur : Industrie + Services
- Approche : 100% direct (pas de channel)
Résultat 12 mois après : 7,8M€ (98% de l’objectif) avec une équipe stable.
Pilier 2 : L’organisation commerciale
Avoir les bonnes personnes, au bon endroit, avec les bons outils.
C’est là que ça coince dans 80% des cas.
Les 3 erreurs qu’on observe systématiquement :
Erreur 1 : Rôles mal définis
Un AE qui fait de la prospection, du closing, de l’avant-vente, du compte rendu, de l’account management et de la gestion de partenaires.
Résultat : il fait tout mal.
Notre approche :
On spécialise les rôles.
Chaque rôle a une mission claire, des KPI spécifiques, un plan de rémunération adapté.
Exemple type d’une équipe structurée (scale-up 5-10M€) :
- SDR/BDR : Qualification d’opportunités (objectif : X opportunités qualifiées/mois)
- AE : Closing New Business + Upsell (objectif : X K€ ACV/an)
- AM/CSM : Renew + Expansion (objectif : X% renew + Y% upsell)
- Avant-vente (si cycle long) : Support technique (objectif : contribution à Z% du CA AE)
Erreur 2 : Processus non documentés
Un process commercial qui n’est pas écrit, c’est un process qui n’existe pas.
Notre approche :
On documente tout :
- Parcours de vente étape par étape (de la détection à la signature)
- Critères de qualification (BANT, MEDDPICC, ou autre selon le contexte)
- Playbooks par type de deal (New Logo, Upsell, Deal complexe…)
- Templates (emails, propositions commerciales, contrats)
Erreur 3 : Outils mal utilisés
Le CRM est vécu comme un outil de flicage, pas de pilotage.
Résultat : données pourries, aucune visibilité sur le pipeline.
Notre approche :
On simplifie le CRM au maximum.
On ne demande que l’essentiel.
Et on montre la valeur aux commerciaux (visibilité pipeline, prévisibilité CA, identification des deals à risque).
La structuration des process de vente (ce qu’on documente vraiment)
Un process commercial non documenté, c’est un process qui n’existe pas.
Chez Koncept, on documente 4 éléments essentiels.
1. Le parcours de vente étape par étape
De la détection du besoin à la signature.
On définit les étapes clés, les critères de passage d’une étape à l’autre, et les actions attendues.
Exemple type (cycle B2B moyen – 3-6 mois) :
Étape 1 : Détection
- Source : Inbound, Outbound, Référencement
- Critère de passage : Contact établi avec décideur ou influenceur
- Action : Premier échange de qualification (15-30 min)
Étape 2 : Qualification
- Critère de passage : Besoin identifié + Budget confirmé + Timing défini
- Action : Appel de qualification structuré (BANT, MEDDPICC ou autre)
Étape 3 : Découverte approfondie
- Critère de passage : Problématique détaillée + Enjeux chiffrés
- Action : Atelier découverte (1-2h avec plusieurs interlocuteurs)
Étape 4 : Démonstration
- Critère de passage : Démo personnalisée effectuée + Feedback positif
- Action : Démo produit adaptée aux enjeux identifiés
Étape 5 : Proposition commerciale
- Critère de passage : Proposition envoyée + Relecture effectuée
- Action : Présentation de la proposition (30-60 min)
Étape 6 : Négociation
- Critère de passage : Accord sur les grandes lignes (périmètre, prix, timing)
- Action : Traitement des objections, ajustements si nécessaire
Étape 7 : Signature
- Critère de passage : Contrat signé
- Action : Envoi contrat + Suivi signature + Onboarding client
Ce qu’on mesure à chaque étape :
- Nombre d’opportunités par étape
- Taux de conversion étape par étape
- Durée moyenne par étape
Exemple de pilotage :
Si le taux de conversion Démo → Proposition est de 30% (vs 50% attendu), on creuse :
- Démos mal ciblées ?
- Discours pas adapté ?
- Problème de qualification en amont ?
2. Les critères de qualification (notre méthode)
On utilise plusieurs frameworks selon le contexte client.
BANT (pour cycles courts, deals < 50K€)
- Budget : Le client a-t-il le budget ?
- Authority : Parle-t-on au décideur ?
- Need : Le besoin est-il urgent ?
- Timing : Quand doit-il acheter ?
MEDDPICC (pour cycles longs, deals > 50K€)
- Metrics : Quels sont les KPI que le client veut améliorer ?
- Economic Buyer : Qui a le pouvoir budgétaire ?
- Decision Criteria : Sur quels critères le client va-t-il décider ?
- Decision Process : Quel est le processus de décision ?
- Paper Process : Quel est le processus contractuel/juridique ?
- Identify Pain : Quelle est la douleur principale ?
- Champion : Avons-nous un champion interne ?
- Competition : Contre qui sommes-nous en compétition ?
BMANTER (notre adaptation Koncept pour le Lead Management)
On qualifie les leads entrants selon :
- Budget : Confirmé / À valider / Bloquant
- Market : Secteur cible / Hors cible
- Authority : Décideur / Influenceur / User
- Need : Urgent / Moyen terme / Exploration
- Timing : < 3 mois / 3-6 mois / > 6 mois
- Entreprise : Taille (CA, effectifs) / Maturité
- Référence : D’où vient le lead ? (canal d’acquisition)
Chaque lead reçoit un score.
Leads > 70/100 = SQL (Sales Qualified Lead) → Passent aux AE
Leads < 70/100 = MQL (Marketing Qualified Lead) → Maturation email
3. Les playbooks par type de deal
Un playbook, c’est un mode d’emploi pour traiter un type de deal spécifique.
Exemple : Playbook « New Logo > 100K€ ACV »
Contexte :
Deal complexe, cycle long (6-12 mois), plusieurs décideurs.
Étapes obligatoires :
- Multi-threading : Identifier et contacter au moins 3 interlocuteurs (Décideur, Influenceur, Champion)
- Découverte approfondie : Atelier 2h avec 4-6 personnes côté client
- Business case : Construire un ROI chiffré avec le client
- Proof of Concept (si applicable) : Tester le produit sur un périmètre limité
- Présentation exécutive : Pitch final au comex client (30 min max)
Pièges à éviter :
- Se contenter d’un seul interlocuteur
- Proposer trop tôt (avant d’avoir la problématique complète)
- Oublier le juridique (délais contractuels souvent longs)
Taux de réussite attendu : 30-40% de closing si playbook suivi.
Exemple : Playbook « Upsell base installée »
Contexte :
Client existant, usage actuel satisfaisant, opportunité d’expansion.
Étapes obligatoires :
- Analyse d’usage : Identifier les équipes/départements non équipés
- Business review trimestrielle : Montrer la valeur générée (KPI, ROI)
- Identification du pain : Quel nouveau problème peut-on résoudre ?
- Proposition ciblée : Offre adaptée au nouveau périmètre
Pièges à éviter :
- Proposer de l’Upsell trop tôt (client pas encore satisfait)
- Vendre sans écouter (le besoin d’expansion doit venir du client)
Taux de réussite attendu : 50-60% de closing (plus élevé que New Business).
4. Les templates opérationnels
On documente tous les supports récurrents.
Emails types :
- Email de prise de contact (cold outreach)
- Email de relance post-démo
- Email de proposition commerciale
- Email de relance signature
Propositions commerciales :
- Structure type (contexte, solution, pricing, next steps)
- Slides modèles (présentation exécutive)
Contrats :
- CGV
- Contrat type
- Avenants
Pourquoi documenter tout ça ?
- Gain de temps : Le commercial ne repart pas de zéro à chaque fois
- Cohérence : Tout le monde parle le même langage
- Onboarding rapide : Un nouveau commercial est opérationnel en 4 semaines (vs 3 mois sans documentation)
Exemple concret (client anonyme – SaaS B2B) :
Avant :
Chaque commercial faisait « à sa sauce ».
Résultat : Discours incohérents, onboarding de 3 mois, taux de conversion erratique.
Après (documentation complète) :
- Parcours de vente en 7 étapes
- Playbooks New Logo + Upsell + Deal complexe
- 15 templates emails + 3 modèles de propositions commerciales
Résultat 6 mois après :
- Onboarding de 4 semaines (vs 12 avant)
- Taux de conversion +15 points
- Discours cohérent (feedbacks clients)
Pilier 3 : Le pilotage de la performance
Mesurer, analyser, ajuster en continu.
Le pilotage, ce n’est pas fixer des objectifs en janvier et attendre décembre pour faire le bilan.
C’est ajuster toutes les semaines.
Notre méthode de pilotage :
On structure 4 rituels obligatoires :
1. Point hebdo équipe (1h)
Revue du pipeline, deals en cours, deals bloqués, actions de la semaine.
2. Coaching individuel (30 min à 1h / commercial / mois)
Analyse de la performance individuelle, identification des blocages, plan d’action personnalisé.
3. Business review mensuelle (1h)
Analyse des écarts vs objectifs, causes racines, plan d’action correctif.
4. Revue trimestrielle stratégique (demi-journée)
Bilan du trimestre, ajustement des priorités, validation des objectifs Q suivant.
Comment on mesure la performance commerciale chez Koncept
Les indicateurs qu’on suit (et pourquoi)
On ne suit jamais plus de 7 KPI par rôle.
Si vous en suivez 30, vous ne pilotez rien.
Les 4 familles de KPI :
1. Volume
- CA réalisé
- ACV ou ARR ou MRR (pour le SaaS)
- Nombre de deals closés
- Nombre de Lead par statut : New/MQL/SQL (RDV)/Opp converties avec le BMANTER
2. Rentabilité
- Marge brute (CA – coûts directs)
- CAC (Customer Acquisition Cost)
- Ratio LTV/CAC (objectif > 3 pour être sain)
3. Efficacité
- Quota attainment (% de commerciaux qui atteignent leur objectif)
- Taux de conversion à chaque étape du funnel
- Cycle de vente moyen
4. Qualité
- Taux de churn
- NPS (Net Promoter Score)
- Taux de renouvellement
Ce qu’on ne suit JAMAIS :
- Nombre d’appels passés
- Nombre d’emails envoyés
- Temps passé en démo
Pourquoi ?
Parce que l’activité ne fait pas le résultat.
Un commercial peut faire 50 appels par jour et ne rien vendre.
On mesure les résultats, pas l’agitation.
Les 3 erreurs de mesure qu’on corrige systématiquement
Erreur 1 : Piloter uniquement par le CA
Le CA ne dit rien sur la rentabilité.
Exemple concret non SaaS (client Industrie – Services B2B) :
Commercial A : 1M€ de CA, 40% de marge → 400K€ de marge brute
Commercial B : 1M€ de CA, 15% de marge → 150K€ de marge brute
Si vous pilotez que par le CA, vous les récompensez pareil.
Erreur.
Notre approche :
On pilote par la marge, pas que par le CA (hors SaaS).
Erreur 2 : Même objectif pour tous
Donner le même objectif à un commercial en Île-de-France (marché dense) et un commercial en Bretagne (marché moins dense), c’est injuste.
Notre approche :
On adapte les objectifs au potentiel de chaque territoire.
Erreur 3 : Ne jamais ajuster
Fixer les objectifs en janvier et ne plus y toucher jusqu’en décembre.
Notre approche :
On ajuste tous les trimestres si nécessaire.
Si un commercial est à 40% de son objectif en Q2, on ne le laisse pas couler jusqu’en décembre.
On ajuste. On accompagne. On corrige.
Comment on améliore la performance commerciale (notre méthode en 5 étapes)
Étape 1 : Diagnostic (2 semaines)
On audite 5 dimensions :
1. Stratégie commerciale
Est-elle claire ? Partagée ? Différenciante ?
2. Structure de l’équipe
Les rôles sont-ils bien définis ? Spécialisés ?
3. Processus de vente
Sont-ils documentés ? Suivis ?
4. Systèmes et outils
Le CRM est-il bien utilisé ? Les données sont-elles propres ?
5. Plan de rémunération
Est-il aligné avec la stratégie ? Simple ? Juste ?
Notre méthode de diagnostic :
- Interviews individuelles (dirigeants, DirCo, commerciaux, clients)
- Analyse des données CRM (si exploitables)
- Revue des documents existants (process, playbooks, plans de rémunération)
- Observation terrain (participation à des démos, deals, rituels)
Livrable :
Rapport de diagnostic avec :
- État des lieux factuel
- Identification des 3 chantiers prioritaires
- Estimation de l’impact (gain de CA, réduction de coûts, amélioration de marge)
Étape 2 : Définition des priorités (1 semaine)
On identifie les 3 chantiers qui vont avoir le plus d’impact.
Exemple concret (client anonyme – FinTech B2B) :
Problèmes identifiés :
- Turnover à 40%
- Quota attainment à 55%
- Budget variable explosé de +60% vs prévisionnel
- Churn client à 35%
3 chantiers prioritaires définis :
Chantier 1 : Refonte du plan de rémunération
Passer d’une commission pure (5% flat) à une prime par paliers avec seuil de déclenchement à 80%.
Impact attendu : Réduction turnover, meilleur contrôle budget.
Chantier 2 : Spécialisation des rôles
Séparer prospection (SDR) et closing (AE).
Impact attendu : +30% de quota attainment.
Chantier 3 : Qualification renforcée
Mise en place d’un framework de qualification (MEDDPICC).
Impact attendu : Réduction du churn (meilleure qualification en amont).
Étape 3 : Construction du plan d’action (2 semaines)
On co-construit le plan d’action avec l’équipe.
Pourquoi co-construire ?
Parce qu’un plan imposé ne marche jamais.
Notre méthode :
Ateliers de 2-3h avec l’équipe pour :
- Définir les actions concrètes
- Identifier les responsables
- Fixer les deadlines
- Anticiper les blocages
Livrable :
Plan d’action opérationnel avec :
- Actions détaillées par chantier
- Planning (qui fait quoi, quand)
- Indicateurs de suivi (KPI d’avancement)
- Budget nécessaire (si applicable)
Étape 4 : Déploiement (3-6 mois)
On accompagne la mise en œuvre sur le terrain.
Ce qu’on fait concrètement :
- Accompagnement du DirCo (coaching hebdo ou bimensuel)
- Animation des rituels de pilotage (au début, puis transfert de compétences)
- Formation des équipes (process, outils, nouvelles méthodes)
- Ajustements en cours de route (si ça ne marche pas, on corrige)
Exemple concret (client anonyme – ConTech) :
Chantier : Refonte du plan de rémunération.
Mois 1 :
- Co-construction du nouveau plan avec DRH + DirCo + CEO
- Validation juridique (avocat droit du travail)
- Création du simulateur Excel
Mois 2 :
- Communication au comex
- Session Q&A avec l’équipe commerciale (2h)
- Mise à disposition du simulateur
Mois 3 :
- Mise en application du nouveau plan
- Suivi hebdo des premiers résultats
- Ajustements si nécessaire
Résultats 6 mois après :
- Turnover divisé par 2 (40% → 18%)
- Quota attainment +25 points (60% → 85%)
- Budget variable maîtrisé (+5% vs prévisionnel au lieu de +60%)
Étape 5 : Suivi et ajustement (continu)
La performance commerciale, ça ne se fixe pas en janvier pour toute l’année.
Ça se pilote en continu.
Notre accompagnement post-déploiement :
- Points mensuels avec le DirCo (1h)
- Revues trimestrielles stratégiques (demi-journée)
- Ajustements si nécessaire (process, objectifs, plan de rémunération)
Les 3 leviers qu’on actionne systématiquement
Levier 1 : La rémunération variable (notre cheval de bataille)
Le plan de rémunération, c’est votre levier de pilotage stratégique.
Si votre priorité 2026 est l’acquisition, mais que votre variable récompense autant le Renew que le New Business, vous avez un problème.
Notre conviction :
La commission pure ne marche pas.
La prime par paliers, oui.
Pourquoi ?
- Contrôle budgétaire total (vous savez combien vous allez payer)
- Pilotage stratégique (vous récompensez ce qui compte vraiment)
- Motivation long terme (paliers + accélérateurs cassent l’effet plafond)
Exemple concret (client anonyme – SaaS B2B) :
Avant :
Commission 5% flat sur tout le CA.
Problème : Les commerciaux font du Upsell facile sur la base installée. Pas de New Business.
Après :
Prime répartie :
- 60% sur New Logos
- 30% sur Upsell
- 10% sur Renew
Résultat 12 mois après : +45% de New Logos.
Levier 2 : La spécialisation des rôles
Un commercial qui fait tout, fait tout mal.
Notre approche :
On spécialise.
Exemple concret (client – FinTech) :
Avant :
5 AE qui font tout (prospection, closing, account management).
Résultat : Quota attainment à 55%.
Après :
- 2 SDR (prospection + qualification)
- 3 AE (closing uniquement)
- 1 AM (renew + upsell base installée)
Résultat 6 mois après : Quota attainment à 82%.
Levier 3 : Les rituels de pilotage
Le pilotage, c’est pas une réunion par trimestre.
C’est toutes les semaines.
Notre approche :
4 rituels obligatoires (déjà détaillés plus haut).
Exemple concret (client – Services B2B) :
Avant :
Aucun rituel structuré. Le DirCo pilotait « au feeling ».
Après :
- Point hebdo équipe (1h)
- Coaching individuel mensuel (1h/commercial)
- Business review mensuelle (2h)
- Revue trimestrielle (demi-journée)
Résultat : Visibilité pipeline, identification anticipée des deals à risque, ajustements rapides.
Les erreurs qu’on corrige systématiquement
Erreur 1 : Confondre activité et résultat
« Mon commercial fait 50 appels par jour. »
Et alors ?
Si ça ne donne rien, ça ne sert à rien.
Notre approche :
On mesure les résultats, pas l’agitation.
Erreur 2 : Copier-coller un plan US
Les plans américains ne marchent pas en France.
Contexte culturel différent. Juridique différent.
Notre approche :
On adapte au contexte français (ratio fixe/variable, juridique, attentes).
Erreur 3 : Oublier que performance et bien-être sont liés
Un commercial épuisé ne performe pas.
Notre approche :
On vérifie que les objectifs sont atteignables.
On refuse les plans qui mènent au burn-out.
Erreur 4 : Piloter uniquement par le CA
Le CA ne dit rien sur la rentabilité.
Notre approche :
On pilote par un mix d’indicateurs (volume + rentabilité + efficacité + qualité).
Erreur 5 : Plan de rémunération déconnecté de la stratégie
C’est l’erreur fatale qu’on voit dans 80% des cas.
Notre approche :
On aligne rémunération et stratégie commerciale.
Si vous voulez de l’acquisition, on met 70% du variable sur les New Logos.
Conclusion : La performance commerciale, ça se construit
La performance commerciale, ce n’est pas de la chance.
Ce n’est pas non plus juste une question de talent ou de motivation.
C’est un système.
Un système qui se structure, se mesure, se pilote et s’améliore en continu.
Les 3 clés de la performance durable :
- Clarté : Savoir où on va et comment on y va
- Alignement : Tous les systèmes poussent dans la même direction
- Agilité : Capacité à ajuster en cours de route
Si vous voulez améliorer votre performance commerciale en 2026, posez-vous ces 3 questions :
- Ma stratégie commerciale est-elle claire et partagée ?
- Mon organisation est-elle alignée avec mes priorités ?
- Mes systèmes de pilotage me permettent-ils d’ajuster rapidement ?
Si la réponse est non, c’est par là qu’il faut commencer.
Besoin d’aide pour structurer ou améliorer votre performance commerciale ?
Chez Koncept, nous accompagnons les entreprises B2B dans la structuration et l’optimisation de leur performance commerciale.
Diagnostic. Plan d’action. Déploiement. Suivi.
Karim Sifouane – 25 ans d’expérience CRO (Finalcad, Vialink, C-Radar, Augure)
Jacques Inizan – 40 ans d’entrepreneuriat et de conseil stratégique
